CATATAN : "HOW TO CONTROL YOUR BUSINESS"



A.      Latar Belakang
Sebuah perusahaan dapat bertahan dalam jangka panjang jika perusahan tersebut mampu mengimplementasikan nilai budaya perusahaan (corporate culture) dan strategi bisnis corporate-nya pada tataran praktis dengan selaras untuk memenangkan hati dan fikiran dari para stake holders, misalnya; pemegang saham, karyawan dan pelanggan.
Strategi merupakan sekumpulan aktivitas yang dipilih perusahaan dalam rangka menghasilkan nilai-nilai pelanggang yang spesifik serta berbeda atau lebih baik dibandingkan dengan pesaing. Upaya untuk meng-eksekusi strategi-strategi bisnis yang telah ditetapkan oleh perusahaan menjadi tantangan utama dalam menjalankan dan mengawasi aktivitas bisnis dan perusahaan
Seringkali strategi-strategi bisnis yang telah ditetapkan perusahaan tidak dapat dieksekusi (baca: dilaksanakan) dengan sistematis dan terintegrasi. Sehingga, upaya untuk meng-eksekusi strategi-strategi bisnis menjadi tantangan utama dalam menjalankan dan mengawasi aktivitas bisnis dan perusahaan. Berdasarkan penelitian (Magna Transforma...) hanya terdapat 10% perusahaan yang dapat mengeksekusi strategi yang telah direncanakan dengan sistematis dan terintegrasi.
Berdasarkan hal tersebut, dibutuhkan sebuah metode yang memungkinkan perusahaan dapat mengeksekusi strategi-strategi bisnis mereka dengan sistematis dan terintegrasi dalam setiap unit bisnis perusahaan. Metode tersebut dikenal dengan nama Balanced Scorecard.

o        Tema 1 : Challenge of Managing Business & Organization
Sebuah perusahaan dapat berrtahan dalam jangka panjang bilamana perusahan tersebut mampu menterjemahkan keselarasan nilai dan strategi corporate-nya pada tataran praktis untuk memenangkan hati dan fikiran dari para stake holders, misalnya; pemegang saham, karyawan dan pelanggan. Terdapat beberapa syarat untuk menyatakan bahwa sebuah perusahaan berkinerja tinggi dan berkesinambungan, yaitu :
-          Bahwa perusahaan telah melakukan 3 proses penting; (1) Strategy Process ; proses pembuatan pedoman rencana bisnis perusaahan, (2) People Process ; proses eksekusi dengan kewenangan dan sistem tertentu dan (3) Operation Proses ; proses penyelarasan antara pedoman dengan langkah eksekusi rencana bisnis
-          Bahwa Perusahaan berhasil menyelaraskan implementasi manajemen strategi dan manajemen operasional di tataran praktis.
Manajemen strategis merupakan rencana strategis perusahaan dengan karakteristik jangka panjang, cakupan luas dan banyak pihak yang terlibat. Sedangkan, menajemen operasional merupakan rencana pelaksanaan kegiatan operasi/kerja internal perusahaan dengan karakteristik jangka pendek, cakupan sempit dan tidak banyak pihak terlibat dan bersifat rutinitas.
Strategi merupakan sekumpulan aktivitas yang dipilih perusahaan dalam rangka menghasilkan nilai-nilai pelanggang yang spesifik serta berbeda atau lebih baik dibandingkan dengan perusahaan lain/pesaing.
Upaya untuk meng-eksekusi/melaksanakan strategi-strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan menjadi tantangan utama dalam menjalankan dan mengawasi aktivitas bisnis dan perusahaan. Berdasarkan penelitian (Magna Transforma..) hanya terdapat 10% perusahaan yang dapat mengeksekusi strategi yang telah direncanakan dengan sistematis dan terintegrasi.
Sistematis berarti proses eksekusi berlangsung teratur dan terdistribusi rata ke seluruh departemen. Sedangkan terintegrasi berarti fokus/arah eksekusi dari manajemen bawah (individu & departemen) selaras dengan manajemen atas (BOD) dan dapat diukur/dinilai melalui suatu metode tertentu. Hambatan yang sering dihadapi perusahaan dalam meng-eksekusi strategi adalah sebagai berikut:
-          Hambatan Visi ; hanya sekitar 5% pemegang otoritas perusahaan (BOD, Manajer) yang memahami secara komprehensif strategi yang dimiliki oleh perusahaannya.
-          Hambatan Orang (individu) ; tidak terdapat program insentif yang adil dari pelaksanaan strategi perusahaan yang mengakibatkan individu dengan kinerja tinggi hampir sama penghasilannya dengan individu berkinerja sedang atau biasa saja.
-          Hambatan Manajemen; 85% pemegang otoritas perusahaan (BOD, Manajer) hanya membahas strategi perusahaan dalam waktu 1 jam / bulan.
-          Hambatan Sumber Daya ; 60% perusahaan tidak dapat menyelaraskan ketersediaan anggaran untuk meng-eksekusi strategi. Artinya, seringkali terdapat gap antara kertesediaan anggaran dengan pelaksanaan strategi di lapangan.

o        Tema 2 : Strategy Maps  
Strategi merupakan sekumpulan aktivitas yang dipilih perusahaan dalam rangka menghasilkan nilai-nilai pelanggang yang spesifik serta berbeda atau lebih baik dibandingkan dengan perusahaan lain/pesaing. Agar strategi yang telah ditetapkan perusahan dapat dieksekusi dengan sistematis dan terintegrasi maka perlu dilakukan pemetaan terhadap strategi yang dimaksud. Terdapat model sederhana yang memungkinkan perusahaan dapat memetakan strategi-strategi yang dimiliki dengan mengkalsifikasikan strategi ke dalam beberapa  perspektif  (baca : variabel). Lebih jauh, model pemetaan sederhana ini merupakan fondasi awal dari konsep Balanced Scorecard di dalam Ilmu Manajemen:
-          Perspektif Keuangan / Financial Perspective (selanjutnya disebut : FP)
Karakteristik dari perspektif keuangan adalah tujuan bersifat jangka panjang, hasil tercermin dari proses yang lalu, lebih merupakan dampak/outcomes (akibat), biasanya diukur dengan pendekatan  keuangan dan bersifat eksternal.
-          Perspektif Pelanggan / Customer Perspective (selanjutnya disebut : CP)
Karakteristik dari perspektif pelanggan adalah tujuan bersifat jangka panjang,  berorientasi pelanggang, hasil tercermin dari proses yang lalu, lebih merupakan dampak/outcomes (akibat), biasanya diukur dengan pendekatan non-keuangan, bersifat eksternal dan mempunyai 3 sasaran berbeda ; product leadership, operasional excellence dan customer intimacy.
-          Perspektif Internal Perusahaan / Internal  Perspective  (selanjutnya disebut : IP)
Karakteristik dari perspektif internal perusahaan adalah tujuan bersifat jangka pendek, berkaitan dengan rutinitas, diukur dalam perspektif keuangan dan non-keuangan dan lebih merupakan pemicu/driver (sebab).
-          Pembelajaran dan Pertumbuhan/Learning & Growth (selanjutnya disebut : L & G )
Karakteristik dari variabel ini adalah tujuan bersifat jangka pendek, berkaitan dengan upaya pengembangan, diukur dalam perspektif keuangan dan non-keuangan,  dan lebih merupakan pemicu/driver (sebab).
Dari ke-empat variabel di atas kemudian dimasukan ke dalam suatu tabel, flow chart atau bentuk lain dengan menempatkan variabel Financial Perspective paling atas, kemudian variabel Customer Perspective, Internal Perspective dan Learning & Growth.
Berikut contoh hasil latihan membuat peta strategi perusahaan untuk kasus Bank Syariah yang akan menuju spin-off :
Perspetif
Strategi Objektif / (selanjutnya disebut SO)
(strategi yang dibangun)
FP
Spin-off, Meningkatnya Assets, Meningkatnya Profit, dll
CP
Meningkatnya Awarrness Masyarakat, Terjaganya BOPO & NPF, dll
IP
Meningkatkan Kegiatan Promosi, Menerapkan Prudential dan Kepatuhan Syariah dalam Bisnis, dll
L & G
Meng-Implementasikan Budaya Perusahaan dan Meningkatkan Kompetensi Karyawan.

o        Tema 3 : Develop Key Performance Indicators  (selanjutnya disebut : KPI)
Dalam menentukan KPI perlu diperhatikan beberapa syarat sebagaimana berikut :
-          KPI untuk setiap strategi harus dapat didefenisiskan dengan jelas, tidak bias atau mengarah ke makna ganda.
-          KPI sedapat mungkin harus spesifik, dapat diukur, realistis, berdasarkan kesepakatan dan dapat diukur dengan waktu.
-          KPI dapat ditentukan berdasarkan data yang tersedia dari rutinitas operasional bisnis.
-          Cakupan KPI harus dapat mengakomodir bagian-bagian yang menjadi sasaran strategi (satu sasaran)
-          Jumlah KPI untuk setiap strategi idealnya 15 sampai 25 kategori.

KPI dalam konsep balanced scorecard dapat diklasifikasikan menjadi 3 jenis, yaitu :
-          Direct KPI
Direct KPI merupakan KPI ideal yang dapat diukur dengan pasti, tidak bermakna ganda. KPI ini idelanya langsung dapat merefleksikan tujuan bisnis dari perusahaan.
Misalnya, dalam strategic objektif (SO) perusahaan ingin mencapai keuntungan bisnis tinggi sehingga KPI dari SO tersebut adalah jumlah laba bersih dalam satuan rupiah.
SO
Direct KPI
Meningkatnya Keuntungan Bisnis
Rp jumlah laba  atau % penigkatan laba

-          Indirect KPI
Indirect KPI merupakan KPI alternatif yang akan digunakan bilamana perusahaan tidak dapat dan atau sulit menentukan direct KPI untuk SO berdasarkan data bisnis yang ada. KPI alternatif ini tidak dapat merefleksikan tercapainya tujuan/maksud suatu SO, namun indirect KPI dapat mendukung tercapainya tujuan/maksud dari SO.
Misalnya, SO perusahaan adalah meningkatnya kepuasan nasabah. Direct KPI adalah indeks kepuasan nasabah yang didapat melalui, salah satunya penyebaran angket ke nasabah. Terlepas dari hal tersebut, perusahaan tidak ingin menggangu nasabah yang sedang bertransaksi dengan penyebaran angket dan indeks di dapat melalui proses yang lama yaitu ­+ satu tahun. Oleh sebab, itu perusahan menetapkan bahwa untuk mencapai SO dimaksud cukup dengan akumulasi pengaduan dari nasabah kepada perusahaan. Semakin banyak pengaduan dari nasabah atas pelayanan perusahaan, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan nasabah menurun. Artinya, SO tidak tercapai. Begitu pula sebaliknya, semakin sedikti akumulasi pengadan maka SO akan tercapai.
SO
Direct KPI
Indirect KPI
Meningkatnya Kepuasan Nasabah
Indeks kepuasan Nasabah
Jumlah pengaduan nasabah

-          Initiatives KPI
Initiatives KPI lebih mengarah pada aspek rutinitas dalam rangka pencapaian SO perusahaan. KPI inisiatif tidak dapat mengukur dan mengidentifikasi secara aktual pencapaian dari SO. Namun, dapat dimungkinkan bahwa KPI inisiatif juga bisa digunakan dalam rangka mendukung tercapainya tujuan/maksud suatu SO.
Misalnya, sebagaimana cerita di atas SO perusahaan adalah meningkatnya kepuasan nasabah. Direct KPI adalah indeks kepuasan nasabah yang didapat melalui, salah satunya penyebaran angket ke nasabah. Indirect KPI adalah  akumulasi pengaduan dari nasabah kepada perusahaan. Berkaitan dengan hal tersebut, perusahaan ingin memperjelas spesifikasi KPI untuk mencapai SO. Maka, perusahaan menetapkan bahwa ukuran tercapainya SO (Meningkatnya kepuasan nasabah) adalah dengan  mengetahui intensitas pertemuan/tatap muka/transaksi perusahaan dengan nasabah. Semakin banyak nasabah yang bertemu dan bertransaksi dengan perusahaan, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan nasabah meningkat. Artinya, SO tercapai. Begitu pula sebaliknya, semakin sedikti intensitas pertemuan dan transaksi maka SO tidak akan tercapai.
SO
Direct KPI
Indirect KPI
Initiatives KPI
Meningkatnya Kepuasan Nasabah
Indeks kepuasan Nasabah
# Akumulasi kompalin dari nasabah
# Jumlah Pertemuan/Tatap Muka/Transaksi dengan Nasabah

o        Tema 4 : Target Setting
Persoalan yang umumnya terjadi pada setiap perusahaan dalam menentukan target untuk KPI-SO adalah para manajer membuat target sedemikian rupa agar mudah dicapai sehingga kinerja mereka terlihat bagus. Padahal hal tersebut dapat mengakibatkan SO perusahaan pada saat berakhirnya waktu pelaksanaan menjadi tidak tercapai sesuai harapan.
Berdasarkan persoalan di atas, dalam menetapkan target untuk setiap KPI maka perusahan harus mengidentifikasi target yang dimaksud secara jelas dan tepat. Kejelasan dan ketepatan dari target yang dibuat akan berdampak signifikan terhadap keakuratan pengukuran KPI untuk mencapai tujuan/maksud dari SO yang dimiliki perusahan.
Target dari KPI SO dinyatakan jelas bilamana terpenuhi 3 syarat sebagai berikut :
-          Target harus spesifik, tidak bias atau bermakna ganda.
-          Target harus dapat diukur dengan akurat.
-          Target harus dapat dicapai dalam ukuran waktu tertentu.

 Target dari KPI SO dinyatakan tepat bilamana terpenuhi 3 syarat sebagai berikut :
-          Target ditetapkan berdaasrkan konsensus, kesepakatan dari manajemen dan pelaksana.
-          Target yang ditetapkan realistis, tidak terlalu mudah dan atau susah dicapai.
-          Target yang ditetapkan harus meningkat secara berkesinambungan dan atau meningkat setiap hari atau bulan dan atau tahun.

Selain itu, target dapat dikatakan baik bila dalam penetapannya juga dipertimbangakan faktor eksternal dan internal pada saat target itu ditetapkan, meliputi : faktor pertumbuhan pasar, kemampuan internal perusahaan, keselarasan dengan target dari unit kerja lain di perusahaan, target sudah merupakan keputusan terbaik dari sisi praktis dilapangan dan lingkungan industri perusahaan bersangkutan.
Setelah target ditetapkan maka perlu diberikan polarisasi dan dibuatkan kamus KPI. Polarisasi yang dimaksud adalah misalnya, batas maksimal atau minimal, luas atau sempit dan lain sebagainya. Sedangkan kamus KPI merupakan kumpulan defenisi-defenis dari setiap SO, KPI, Target dan lain sebagainya.
Perspetif
SO
KPI
Polrs
Target
FP
1.       Meningkatnya Asstes
2.       Meningkatnya Profit
1.   Rp Triliun
2.   % Profit Growth
1.  Max
2.  Max
1.   1,5
2.   20
CP
1.       Meningkatnya Awarrness Masyarakat
2.       Terjaganya BOPO & NPF
1.   % pangsa pasar
2.   % Bopo & NPF
1.  Min

2.  Max-Min
1.   5

2.   80 & 5
IP
1.       Meningkatkan Kegiatan Promosi
2.       Menerapkan Prudential banking & kepatuhan syariah dalam bisnis
1.   Jumlah Pameran
2.    % pembyn kol 1
1.  Max

2.  Max
1.   4 kali/thn

2.   100 /thn
L&G
1.       Menerapkan Budaya Perusahaan
2.       Meningkatkan Kompetensi Karyawan
1.   Indeks SIFAT
2.   % Training
1.   Max

2.   Max 
1.       10

2.   5/thn/kary

o        Tema 5 : Cascading
Cascading merupakan tahap dimana strategi perusahaan yang diidentifikasikan sebagai corporate startegy (luas) diturunkan ke level departemen. Untuk sampai pada tahap melakukan proses cascading, disyaratkan harus berdasarkan pemahaman yang sesuai/tepat dengan strategi korporate.
Terdapat 2 metode untuk menurunkan peta corporate strategy map menjadi department strategy map, yaitu :
-          Top Down Approach
Dalam metode ini harus dilakukan ; proses memahami dengan sempurna strategi corporate berikut dengan KPI masing-masing SO dan proses meng-identifikasi setiap SO & KPI yang menjadi tanggungjawab masing-masing departemen dalam mendukung SO orporate dengan meberi tanda bintang.
-          Bottom Up Approach
Dalam metode ini harus dilakukan ; proses memahami dengan sempurna misi departemen, proses meng-identifikasi pihak-pihak yang terkait yang berkepentingan baik internal maupun eksternal, dan proses mengindentifikasi outcome yang diharapkan di departemen. Kemudian dapat dilakukan perumusan SO, KPI dan Taget yang dapat menjawab output yang diharapkan dari stakeholders departemen.

o        Tema 6 : Indetify Critical Success Factor & Strategic Initiatives (selanjutnya disebut CSF dan SI)
CSF merupakan alat bantu untuk merumuskan KPI yang berisi point-point penting pada SO yang hendak dijadikan pedoman penentuan KPI. CSF yang telah dirumuskan bukan dimaksudkan untuk menjadi KPI. Sebab, CSF hanya berfungsi sebagai alat untuk menfokuskan KPI yang sedang dibuat agar benar-benar tepat sesuai dengan yang diiginkan perusahaan. Proses perumusan CSF berlaku terhadap seluruh SO dalam semua perspektif (FP, CP,..).    
Berikut contoh hasil latihan membuat CSF untuk Departemen Umum GSY dalam bidang Marketing Komunikasi : 
Company Strategic Objectives
Critical Success Factors
Relevant Departments
Meningkatkan Kegiatan Promosi

Tersedianya Budget Yang Cukup
Grup Budgeting, Grup Manajemen Startegis
Penyelenggaraan Acara Undian Produk Tabungan iB
 Corporate Secretary, Grup Pengembangan Bisnis, Grup Bisnis Konsumer & Cab/capem
Penyelenggaraan Customer Gathering
Corporate Secretary, Grup Pengembangan Bisnis, Grup Bisnis Konsumer & Cab/capem
Peningkatan  aktivitas promosi di media cetak dan elektronik
Corporate Secretary, Grup Pengembangan Bisnis, Grup Bisnis Konsumer & Cab/capem
Peningkatan Kuantitas Marketing Tools
Corporate Secretary, Grup Pengembangan Bisnis, Grup Bisnis Konsumer & Cab/capem

Strategi inisiatif dalam konteks ini lebih mengarah pada action plan yang akan dilakukan oleh masing-masing departmen dalam rangka mencapai SO departemen untuk kemudian mendorong tercapainya SO corporate secara maksimal. Strategi inisiatif umumnya tidak berlaku pada SO yang termasuk dalam klasifikasi SO financial perspective. Strategi disebut inisiatif dengan asumsi bahwa strategi itu muncul diluar kegiatan rutinitas, atau sesuatu yang baru. Bilamana strategi yang telah ditetapkan merupakan bagian dari kegiatan rutinitas maka tidak akan berlaku konsep strategi inisiatif.

o        Tema 7 : Vertical & Horizontal Alignment
Vertical & Horizontal Alignment  merupakan proses sinkronisasi seluruh peta strategi departemen yang telah dirumuskan, baik secara vertikal maupun horizontal. Sinkronisasi vertikal berarti proses penyelarasan antara peta SO corporate dan peta SO departemen. Sedang sinkronisasi horizontal berati proses penyelarasan antara departemen-departemen di perusahaan bersangkutan.   
Dalam prakteknya, proses sinkronisasi di perusahaan terjadi pada saat rapat umum perusahaan yang dihadiri oleh pejabat setingkat manajer ke atas dengan menjadikan BOD atau konsultan pendamping sebagai pemimpin rapat.          
Dalam rapat umum tersebut, umumnya akan terjadi silang pendapat mengenai kewajiban untuk mengambil-alih tanggung jawab terhadap peng-eksekusi-an SO corporate yang telah ditetapkan. Selain itu, proses untuk menjalin koordinasi dan kerjasama antar departemen dalam pelaksanaan peta SO corporate maupun peta SO departemen akan mulai terdorong. Sebab, melalui proses sinkronisasi akan terlihat bahwa departemen untuk SO-SO tertentu tidak bisa bekerja sendiri daikarenakan berbagai hal, misalnya SO tersebut membutuhkan data dari departemen lain, pelaksanaan SO tersebut selaras dengan SO departemen lain dan lain sbegainya.
Poin utama dari proses sinkronisasi ini adalah seluruh SO corporate harus terdistribusi secara merata ke seluruh departemen sehingga prosentase kemungkinan SO corporate tidak diambil oleh departemen menjadi nihil/tidak ada.

o        Tema 8 : Individual Scorecard
Bahasan dari individual scorecard menjadi penting untuk dipahami dengan baik, sebab berkaitan dengan rutinitas yang akan dengan sendirinya mendorong tercapainya visi perusahaan. Individual scorecard dapat diidentifikasikan sebagai action plan individu, kinerja individu dan target individu. Secara umum terdapat 2 pendekatan dalam merumuskan individual scorecard :
-          Traditional Approach
Pendekatan dengan karakteristik : KPI-KPI ditetapkan berdasarkan job deskripsi dan aturan internal departemen dan tidak berdasarkan peta strategi korporasi, sehingga dapat mengakibatkan terjadinya kesenjangan dan ketidakselarasan SO antar individul maupun departemen.
-          Holistic Approach
Pendekatan dengan karakteristik : KPI-KPI ditetapkan berdasarkan peta strategi korporasi dan peta strategi departemen, mencakup 4 perspektif 9 FP, CP,...) yang saling berkaitan sehingga dapat menciptakan keselarasan SO anatar individu dan departemen.

o        Tema 9 : Dashboard Management
Dashboard Management merupakan sistem dimana seluruh aktivitas kerja pada masing-masing unit yang mengacu pada peta strategi departemen dan peta strategi korporasi terindentifikasi secara sistematis dan terintegrasi melalui flow chart dalam bentuk diagram atau yang lainnya. Sistem dashboard dapat menjadi early warning system (peringatan dini) untuk mengetahui penurunan dan peningkatan kinerja individu atau departemen dan atau kinerja perusahaan secara keseluruhan. Oleh sebab itu penggunaan dashboard management sangat penting dan efektif bagi para manajer untuk dapat menentukan dan memutuskan kebijakan yang tepat terkait dengan tindakan preventif, punishment bagi penurunan kinerja dan kebijakan reward/insentif bagi peningkatan kinerja.

o        Tema 10 : Creating SFO & Challenges in Rolling Out Performance Management 
Dalam rangka membangun strategi perusahaan yang fokus pada pencapaian goals memang diperlukan waktu yang cukup panjang, setidaknya terdapat 3 fase yang akan dihadapi perusahan yang ingin menerapkan secara sempurna konsep balanced scorecard dalam upaya meningkatkan kinerja bisnis dan perusahaan :
-          Mobilization Phase
Pada fase ini dibutuhkan komitmen yang kuat dari BOD perusahaan / top management untuk bersama-sama secara sadar akan menerapkan sistem pengawasan kinerja bisnis dan perusahaan yang sistematis dan terintegrasi.          Fase awal ini dapat dikondisikan melalui penyelenggaraan konferensi, in-house training khusus top management, dan lain sebagainya dalam rangka menambah wawasan dan menumbuhkan semangat perubahan pada setiap individu di level top management. Siklus ini, umumnya dapat dilalui secara cepat dalam waktu           6 bulan.
-          Alignment Phase
Siklus kedua lebih kepada fase dimana BOD beserta para pimpinan level manajer merumuskan peta strategi korporasi dan peta strategi departemen untuk kemudian dilakukan sinkronisasi peta strategi tingkat departemen maupun korporasi. Fase awal ini dapat dikondisikan melalui proses perumusan peta strategi, pengimplementasian konsep balanced scrorecard secara sempurna, mengintensifkan komunikasi antar departemen dan proses merumuskan inisiatif-inisiatif untuk setiap sasaran strategi dalam peta strategi korporasi.
-          Sustainment Phase
Siklus terakhir adalah fase dimana para top manajemen memberikan motivasi kepada para staf pelaksana melalui serangkaian kegiatan seperti ; sosialisasi peta strategi korporasi dan peta strategi departemen, membuat dan melaksanakan KPI secara terukur dan tertib.

Pada akhirnya suatu sistem pengawasan kinerja akan berjalan secara berkesinambungan bilamana proses eksekusi dari setiap sasaran strategis (baca : SO) pada level korporasi maupun departemen diawasi secara ketat dan terus-menerus. Oleh sebab itu, bagi perusahaan yang serius menerapkan manajemen kinerja harus memiliki satu unit kerja yang memiliki tanggungjawab untuk mengawasi proses eksekusi SO di level korporasi dan departemen. Unit kerja inilah yang akan melakukan pengawasan proses eksekusi SO di lapangan untuk seluruh departemen agar senantiasa fokus pada strategi perusahaan yang telah ditetapkan bersama.
I.        Penutup
A.      Kesimpulan
o        Terdapat model sederhana yang memungkinkan perusahaan dapat memetakan strategi-strategi yang dimiliki agar proses eksekusi strategi dapat berjalan secara sistematis dan terintegrasi. Pemetaan sederhana terhadap strategi perusahaan dilakukan dengan mengklasifikasikan strategi dimaksud ke dalam 4 perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, internal perusahaan serta pembelajaran dan pertumbuhan.
o        Dalam menentukan KPI perlu diperhatikan beberapa syarat seperti; KPI harus jelas, tidak bias, mengarah ke makna ganda, spesifik, dapat diukur, realistis, berdasarkan kesepakatan,  dapat diukur dengan waktu, dapat ditentukan berdasarkan data yang tersedia dari rutinitas operasional bisnis serta cakupan KPI harus dapat mengakomodir bagian-bagian yang menjadi sasaran strategi (satu sasaran).
o        Dalam menetapkan target untuk setiap KPI, perusahan harus mengidentifikasi target yang dimaksud secara jelas dan tepat. Kejelasan dan ketepatan dari target yang dibuat akan berdampak signifikan terhadap keakuratan pengukuran KPI untuk mencapai tujuan/maksud dari SO yang dimiliki perusahan.
o        Cascading merupakan tahap dimana strategi perusahaan yang diidentifikasikan sebagai coporate startegy (luas) diturunkan ke level departemen. Terdapat 2 model cascading, yaitu Top up Approach dan Bottom up Approach.
o        Individual scorecard dapat diidentifikasikan sebagai action plan individu, kinerja individu dan target individu. Secara umum terdapat 2 pendekatan dalam merumuskan individual scorecard, yaitu pendekatan teradisional dan pendekatan holistik.
o        Dashboard Management merupakan sistem dimana seluruh aktivitas kerja pada masing-masing unit yang mengacu pada peta strategi departemen dan peta strategi korporasi terindentifikasi secara sistematis dan terintegrasi melalui flow chart dalam bentuk diagram atau yang lainnya.
o        Untuk membangun strategi perusahaan yang fokus pada pencapaian goals memang diperlukan waktu yang cukup panjang, setidaknya terdapat 3 fase yang akan dihadapi perusahan yang ingin menerapkan secara sempurna konsep balanced scorecard dalam upaya meningkatkan kinerja bisnis dan perusahaan, yaitu : Mobilization Phase, Aligment Phase dan Sustainment Phase.


Comments